Demokracja partnerska

O demokracji utarło się mówić, że choć ma wiele wad, to nikt niczego lepszego jeszcze nie wymyślił. Na szczęście ostatnio coś zaczyna się w tej sprawie zmieniać.

Jak zauważył Frederik August von Hayek w swojej „Konstytucji wolności”, przy podejmowaniu decyzji metodą głosowania większościowego, liczba osób znających się na przedmiocie głosowania jest często w mniejszości, ale o jego wyniku decyduje większość. Ten syndrom „strukturalnej niekompetencji” występuje w równiej mierze w gremiach parlamentarnych i samorządowych, jak i w różnego rodzaju instytucjach, a także w organizacjach gospodarczych, czyli firmach. Jest przy tym dość oczywiste, że nie jest to ułomność związana ze złym doborem gremiów decyzyjnych, ale fundamentalna wada zasady, że większość zawsze musi mieć rację.

Na drugim krańcu skali znajdują się organizacje wodzowskie, gdzie decyduje tak czy inaczej wskazany naczelnik. W ten sposób unikamy długiej i nieefektywnej procedury głosowania, ale i w tym przypadku nie pozbywamy się strukturalnej niekompetencji naczelnika. Świat jest dziś zbyt złożony, aby jedna osoba była go w stanie ogarnąć.

Czy istnieje więc jakieś rozwiązanie tego dylematu? Okazuje się, że tak, choć na razie jest to bardziej domena przedsiębiorczości, niż polityki. Tym rozwiązaniem jest „samozarządzająca się organizacja”, w której decyzje są podejmowane według bardzo prostej zasady:

decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie.

Tylko tyle i aż tyle. Brzmiałoby to jak utopia, gdyby nie fakt, że takie organizacje nie tylko istnieją — również w Polsce — ale też swoją skutecznością przewyższają wszystko co tradycyjne. Ustrój tych instytucji nazywam właśnie „demokracją partnerską”, a je same Frederic Laloux — „turkusowymi”.

Wśród opisanych przez Laloux organizacji turkusowych znajduje się zarówno czterdziestotysięczna międzynarodowa organizacja z branży energetycznej AES, jak i holenderska organizacja Buurtzog zrzeszająca osiem tysięcy społecznych pielęgniarek. Jest największa na świecie amerykańska przetwórnia pomidorów Morning Star, której wzrost rok do roku od dwudziestu lat jest dwucyfrowy, a także francuska odlewnia mosiądzu FAVit, rodzinna firma, która jako jedyna w swojej branży nie wyprowadziła produkcji z Francji na daleki wschód dla obniżki kosztów.

Są też w Polce. Na moim konwersatorium odbyła się w maju tego roku prezentacja dwóch takich firm z Krakowa. Pierwsza nosi nazwę LeanCE i buduje sieć przedszkoli, druga NOTJUSTSHOP zajmuje się produkcją ubrań dla dzieci projektowanych przez… dzieci.

Każda z tych firm różni się od pozostałych tak bardzo jak jeden turkus może się różnić od drugiego. Czym więc są do siebie podobne?

Są podobne w filozofii życia opartej na przekonaniu, że zamiast walczyć o sukces i pieniądze, by urządzić sobie dobre życie, można odwrócić ten porządek. Niech dobre życie będzie naszym celem głównym, a sukces i pieniądze zwykle przyjdą w następstwie. Czym jest więc dobre życie?

Dobre życie to poczucie, że to co robimy jest ważne, komuś potrzebne, pozwala nam się rozwijać, wykorzystywać i doskonalić nasze talenty. Dobre życie toczy się wśród ludzi, do których mamy zaufanie, a oni mają je do nas. Praca w firmach budujących dobre życie jest dla pracowników radością, a przez to jest wydajniejsza, bardziej innowacyjna i obarczona mniejszą liczbą błędów. I to właśnie daje tym firmom przewagę na rynku.

W firmie turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać, ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to nie są potrzebni kierownicy. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w jednym zdaniu: „robisz to co potrafisz, wtedy gdy jest to potrzebne”. W konsekwencji nikt nie mówi: „to nie należy do moich obowiązków”.

Firma turkusowa przypomina wielokomórkowy organizm, w którym pojedyncze komórki mają wyspecjalizowane funkcję i wzajemnie zlecają sobie zadania. To nie szef mówi mi, co mam dziś robić, ale mój zewnętrzny lub wewnętrzny klient. Wyznacza moje zadania składając mi zamówienie. A ja — aby je zrealizować — składam zamówienia moim dostawcom. W ten sposób zamówienia składane przez zewnętrznego klienta firmy trafiają na te wszystkie stanowiska pracy, które będą je realizować.

Jednakże droga do turkusu nie jest ani prosta, ani łatwa. Kluczem do niego jest zaufanie i partnerstwo pomiędzy wszystkimi członkami organizacji, a tego nie da się ani zadekretować, ani wymusić. Trzeba je mozolnie budować pozbywając się w pierwszym rzędzie złych zwyczajów komunikacyjnych i toksycznych metod zarządczych. Trzeba odrzucić współzawodnictwo, bo ono niszczy współpracę, a więc i partnerstwo. Trzeba porzucić kij i marchewkę, bo to prowadzi do gry wojennej pomiędzy firmą i pracownikiem, którą firma zawsze przegra. Trzeba zrezygnować z hierarchicznej struktury zarządczej, bo ona tłumi naturalną innowacyjność i kreatywność człowieka, trzeba odrzucić przekonanie, że ludzie są leniwi i nieuczciwi (my oczywiście nie, ale ludzie, jak to ludzie…), trzeba zamienić ocenianie na docenianie i kontrolowanie na wspieranie. A łatwe to wszystko stanowczo nie jest.

W firmie, która bardziej przypomina karną kolonię niż drużynę, nie możemy z dnia na dzień zadekretować, że mamy do siebie zaufanie, bo go po prostu nie mamy. Co więcej — nie możemy go mieć! Trzeba mozolnie budować takie warunki pracy, abyśmy to zaufanie mogli okazać i aby pozyskać je u innych. Różne są drogi do tego celu, tak różne jak różne są firmy i różni w nich ludzie. Można jednakże wskazać pewien ogólny kierunek, a może lepiej dekalog, budowania partnerskiej demokracji:

1. nie poszukuj winnego, by go ukarać — poszukuj przyczyny, by ją usunąć,
2. nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć — oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy,
3. unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy,
4. nie oceniaj, bo to ludzi niszczy— doceniaj, bo to ich wzmacnia,
5. nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej,
6. nie pytaj, co ludzie mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza,
7. nie idź do ludzi, aby ich kontrolować — idź aby zobaczyć i zrozumieć,
8. nie mów, że ktoś jest zły — mów jak ty się z tym czujesz (komunikat JA),
9. nie zarządzaj — twórz warunki do samozarządzania,
10. nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem i uczniem.

Laloux wyraża to w bardzo poetycki sposób: „Kiedy działamy w głębokiej uczciwości i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, wszechświat robi wszystko, by nam pomóc”. I jak się okazuje, rzeczywiście to robi!

Więcej na ten temat będzie można usłyszeć na moim konwersatorium 9 czerwca b.r. Wstęp wolny.
Trwa ładowanie komentarzy...